在国内外港口贸易中，每当船舶进港装货或卸货时，都需要由一个第三方机构对货物的件数进行清点和整理，并对货物交接作出证明，这个行业就是理货。专门从事此项业务的中联理货南京分公司却在南京港吃到了“闭门羹”。尽管证照齐全，并拥有交通部核准的港口作业许可证，但成立1年多来，该公司却没能在港口内展开业务。这背后到底有怎样的隐情呢？

  在牌楼巷国华大厦的中联理货南京分公司，总经理糜万平向记者展示了企业的各种证照后说：“如果不是到了走投无路的地步，我们是不会打扰媒体的。”

  曹炜介绍：“我们中联理货南京分公司是2006年10月18日开始筹备的。在2007年3月6日拿到了营业执照，并于当月取得了交通部核发的港口作业许可证，表示我们大家可以进港口从事理货业务。同时我们按照程序向南京口岸委、南京港管理局和南京港口集团发了开业函。3月30日，南京港口集团公司召集南京地区的船舶代理和货运代理公司负责人开会，在会上针对我们公司提出了一个‘三不原则’，一是不安排委托南京中联理货的船舶靠岸，二是不给南京中联开展理货工作，三是不准南京船代、货代公司给南京中联业务。”

  2007年8月16日上午，受翰祥物流的委托，该公司去龙潭港提取从上海发来的25个集装箱，龙潭港码头方面表示，集团有明确规定不给提。为维护客户的利益不受到损失，公司当天下午4点被迫撤单。

  2007年11月19日，受比利时收货方的委托，该公司到停泊在龙潭港天宇码头的某外籍货轮上做正常的理货业务，到20日早上9点，在完成40％的业务时，码头突然停止吊机装船，向船长提出以中联理货的理货员无条件离开船舶作为复工的唯一条件。12点45分公司人员被迫下船后又被码头保安和调度赶离港口。

  “我们公司在开业后，未能在港口内正常地完成一笔理货业务，直到今天依然如此。我们是合理合法、证照齐全的公司，在港口从事理货业务完全是正当合法的。”曹炜说，“他们这种行为完全是不正当的竞争手段，其目的是维护他们自己的理货公司，实现垄断经营。这是违法的。”

  曹炜说：“毕竟我们仍旧是要进入港口才能做业务，所以事件发生时，我们考虑到港口稳定发展的大局，每次都是主动避免正面冲突，及时撤离，事后又多次和港口方面做交涉，但都没有结果。事已至此，我们只可以考虑诉诸法律，通过法律手段处理问题了。”

  记者与南京港口集团公司取得联系。经手处理这一事件的港口集团业务部副部长、总调度室副主任许宏接待了记者。“事件是因为我们遭遇霸王条款在前。我们这样做的目的不是为了封杀，而是要督促中联理货公司回到谈判桌上来。”许宏对记者说。

  随后许宏向记者解释了谈判的由来。他介绍：“上世纪60年代，因为对外贸易的需要，经交通部批准，专门从事船舶理货业务的中国外轮理货总公司成立。1981年其与南京港合作设立了南京分公司，在合作中南京港口占84％的股份，中外理占16％。公司CEO由南京港口集团任命，因此该公司其实就是隶属于南京港口集团公司的。一直以来南京港的理货业务主要由该公司来做。”

  一家企业垄断理货业务的情况在2002年被打破。这一年，为了建立适度的理货市场之间的竞争机制，按国务院关于深化港口体制改革的要求，交通部决定组建第二家理货公司，中联理货就此产生。

  许宏说：“交通部要求理货市场适度开放，因此中联理货在各地设立分公司时，大多选择和各地的港口谈合作。此前在与天津、大连、青岛等地港口合作时，他们和当地港口的股比都是五五开。但是他们成立南京分公司时和我们谈判，却提出了3个原则，一是他们占股65％，二是董事长总经理都由他们担任，三是南京港50％的理货业务交给他们做。这种条件我们显然不能接受，因此我们提出股比按照五五开。”

  “引入新公司对培养港口竞争机制是有好处的。我们的态度一直是敞开大门欢迎他们来谈合作。所以我们曾上门去中联北京总部谈，交通部水运司和南京港口管理局也都出面协调过此事，我们甚至提出过占50％的股份也可以再退一点。但是他们从始至终坚持65％的股比，这种霸王条款我们难以接受。”

  据悉，在谈判陷入僵局的情况下，中联理货决定以分公司的模式在南京港独立开展业务。随后即遭到南京港口集团的。

  “我们一直是亏损的老企业，有1万4千人要吃饭，最困难的下属公司每年人均收入只有1万多元，保障职工生活的压力非常大。每年的理货收入都能够分担一部分压力。现在，他们十几个人的小公司要分我们一半的市场占有率，要是你会答应吗？”许宏表示：“中联的股东是中国最大的三个船务公司中海、中远、中外运。背靠这三棵大树，你能保证他不会形成新的垄断吗？”

  在采访中，记者查阅了《港口法》、《港口作业规则》、《港口经营管理规定》等法律和法规，从相关条款的规定中，能够准确的看出，中联理货南京分公司在南京港独立开展理货业务是合法行为。南京港不让其进港开展业务的做法有违有关规定法律法规。

  但即便如此，南京港的态度依然坚决：中联理货一定要与他们在合作股比上达成一致才能在港口展开业务。那么到底是什么原因让双方在股比问题上寸土不让，导致4次谈判无果而终呢？

  在南京港口集团这方面，需要做一道算术题。假设南京港每年有1000万元的理货业务，原来只有中外轮一家理货公司时，港口每年收益是840万。但现在如果答应中联的3个条件，市场被分成两个500万，其中一半依然占股84％，为420万。另一半则占股35％，为175万，两者总计595万，比以前少了245万元。南京港实际一年的理货业务大约有2000万元，按此计算港口就要损失490万元。

  在中联理货方面则是一道逻辑推理题。其合作策略是沿海港口按五五开配股，在长江内河港口则是按照30％—35％的股比合作。此前在长江沿岸的镇江、太仓、张家港、常熟等港口合作中都是如此。现在这些港口正在重视其和南京港合作中的股比配置，如果超过这个限度，这些港口肯定会要求按照南京新标准配置。而这也会给中联向内河港口的推进带来很大阻力。正是考虑到会牵一发而动全身，中联理货也不肯松口。

  而另一方面政企分开改革之后，政府主管部门不能再以行政命令的形式解决下属公司类似股比谈判这样的商业问题，所以交通部、港口管理局等主管部门只能进行协调。

  从港口集团办公大楼走出来，天空飘起了雨丝，记者的心情也变得沉甸甸的，耳边一直萦绕着许宏的那句话——“南京港有今天这样长江第一大港的地位和成就，是几代港口人打拼得来的，现在船来了业务多了，他们以这样的形式进入理货市场，谁可接受！”

  而交通部为成立中联理货公司而特地下发的《关于组建各港口第二家理货公司有关问题的补充通知》中的结语又是那样的急切——“理货体制改革工作关系到整个港口体制改革的大局，各地相关的单位应对此给予格外的重视和配合，确保理货体制改革如期顺利完成。”

  改革开放30年来，随着市场经济体制改革的不断深化，许多像南京港这样既有光荣历史又背负着沉重包袱的特殊老企业，被推到了市场之间的竞争的风口浪尖上，在没有一点负担的财大气粗的新企业们咄咄逼人的气势面前，这些老企业应当怎么样应对？我们怎么样才可以找到一条在保证公平竞争和市场有序发展的前提下，最大限度地保护特殊老企业利益的双赢道路？