二是客户价值引领。过去我们关心的是经销商进了多少货，今天我们应该让客户经营用户时，实现全流程数字化。我们的平台上，乡镇客户在“易理货”上，直营客户在“巨商汇”上。海尔所有对客户的经营工作都在平台上完成，不一定要通过业务员运行，没有人工对账环节，平台可以实时准确的运行，全部的产品的上下市、活动推广、进货报修全部在平台上完成。客户门店经营也可在平台上进行，传统门店面积是有限的，数字化门店可以展现无限的SKU，传统门店只能展现有限的场景，而数字化门店可以为用户定制其需要的所有场景。在平台上经营用户门店，一个门店周边3公里所有的用户都可以放在平台上，门店事先做好方案，用户只要进来提出需求，瞬间就能得到响应。用户都能够在平台上分期付款，也可以在平台上贷款，平台提供了很多便利。客户的员工也在平台上学习，通过这一个管理，海尔有3.6万在线的客户，客户在线多万次客户在平台上参加大型培训课学习。

  三是员工价值引领。员工是平台的一部分，客户和用户在平台上，员工就应该在平台上，人人都有自己的“线上办公桌”。比如，一个在乡镇的客户说1台冰箱有损伤，他只要在平台上发消息，无需认识任何人，这个信息就会被推送到负责他网格的冰箱负责人那里，该负责人必须在限定的时间内处理问题。我们从数据沉淀、工作场景到绩效考核，包括内部的链群组织，全部都在一个平台上。其带来的效益每年都在优化，2021年大约优化了20%多，2022年在这个基础上，再次优化了12%。

  四是企业价值引领。办企业要以获得较高利润为行动目标，这是市场化企业的共同特征。

  数字化转型不是选择题而是必答题，但这种变革是一件令人痛苦的事情，因为它需要所有的人脱离舒适区。我总结了四个数字化转型会遇到的挑战。

  一是观念的挑战。过去我们大家都认为数字化转型单纯依赖技术和能力就可以在一定程度上完成，这是错误的。转型是整个体系的改变，是人思维方法的变革，是用户思维的真正落地。

  二是业务领导者的挑战。过去我们大家都认为数智化变革是CIO和CTO干的事，是信息化时代的事。今天要想变革，一定是从头开始。企业一把手要定方向，每个部门的领导也要定方向，最大的问题是这些部门往往会安排下面的信息员、技术员来做数智化，而他领导的队伍仍走在老路上。我要表达的是，当人都在老路上行走时，数智化就成了负担、就无法推行。

  三是变革路径的挑战。过去我们每一次做优化，都是自上而下做系统的改良升级，这不是数智化，数智化变革一定是自下而上做模式的创新，所有需求的启动一定来自终端。比如，供应商也是我们的用户，它应该在平台上跟我们结算，在平台上投标，在平台上知道它的质量上的问题，在平台上优化产品工艺，在平台上了解何时应该补充多少货。针对平台用户，企业要在平台上给它提供上述服务，这就是自下而上。过去不是这样，而是企业让供应商来它才能来，来了以后供应商还需等待，所以效率很低，而且供应商一定会把这样一些问题转化成企业的成本。

  四是人转型的挑战。我们总是希望用原有组织的人来承接数智化的需求，但新模式和新平台对应的标准是不一样的。也许开展一项变革需要500人，但这500人未必是原班人马，而是适应这个体系需要的人。（李华刚，海尔集团高级副总裁，海尔智家股份有限公司董事长兼总裁）

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